Metaloge Berlin GbR


Arbeit mit Führungskräften

Führungskräfte erfahren eine besondere Aufmerksamkeit. Ihre Position hebt sie heraus, ihre Macht macht sie einflußreich, ihre Verantwortung angreifbar. Sie sehen sich scharfer Beobachtung ausgesetzt. Nicht nur von denjenigen, die gerne an ihrer Stelle wären und geduldig darauf warten, Fehlentscheidungen zu entdecken, die sie zu Fall bringen könnten und ihren Platz wieder vakant machen. Sondern auch seitens der Mitarbeiter, die von ihnen eine gute Führung erwarten und ihr Handeln deshalb genau im Auge behalten. Anfangs bestimmten meist idealistische Motive ihr Führungshandeln: Sie wollten verändern, neue Wege beschreiten, ein anderes Miteinander gestalten, alte, ungelöste Probleme, die sie von ihren Vorgängern geerbt haben, lösen oder wenigstens beherzt angehen. Nach einer gewissen Zeit haben sie sich zwar an ihre Position gewöhnt, diese durchaus auch genossen und mitunter eine gewisse erfahrungsgesättigte Souveränität erlangt. Doch der anfängliche Elan ist nicht selten gewichen und hat sich in ein geübtes Taktieren verwandelt, das sich behaupten kann, aber häufig von zähen und wenig erfreulichen Situationen gedämpft wird. Sie müssen mehr Kompromisse und Zugeständnisse machen, als ihnen lieb ist. Zudem finden sie sich in einer besonderen Kommunikationssituation wieder, die ihnen vor der Übernahme ihres Amtes so nicht klar war: die spezifische „Einsamkeit des Königs/der Königin“. Das heißt, sie können ihre besondere Lage mit niemandem teilen und darüber mit ihren Mitarbeitern – vor allem bei schwierigen Umständen und großen Herausforderungen - kaum offen mitteilen, ohne ihre souveräne Position zu schwächen.

Führungskräfte sind daher - mehr als jeder andere in der Organisation, Firma, Institution etc., die sie leiten - gut beraten, sich unabhängige Gesprächspartner zu suchen. Im wertschätzenden Dialog mit einem Außenstehenden können sie einen klärungsdienlichen Abstand gewinnen, ihr Wollen und Handeln wie von außen betrachten und ihre rollenbedingte, kommunikative Isolation phasenweise überwinden. Hierbei können Themen betrachtet und Fragen besprochen werden, die sie sonst für sich behalten (müssen) oder die durch die Beanspruchungen des Führungsalltags leicht aus dem Blick geraten: die Voraussetzungen und die Praxis einer guten, krisenfesten Selbstbeziehung. Denn es ist notwendig – möchte man andere gut führen – sich selbst gut führen zu können bzw. Schritte zu unternehmen und Maßnahmen zu ergreifen, welche diese Form der Selbstbeziehung entwickeln und verbessern helfen. So verstanden, geht Führung gleichermaßen in zwei Richtungen: auf andere (die Mitarbeiter) und mich selbst (Führungskraft) zu. Im Laufe einer längeren Zusammenarbeit mit Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen habe ich eine Reihe von Methoden und perspektivischen Angeboten entwickelt und erprobt (weiter lesen...). Diese ermöglichen es Führungskräften, die sich befristet oder längerwährend für eine solch herausforderungsreiche Lebensrolle entschieden haben, besser zu sich und damit besser zu ihren Aufgaben zu kommen. Diese Form der Selbstsorge erzeugt zudem nicht selten ein stabiles Fundament für Gelassenheit und hilft bei einer praxisnahen Klärung, was gute Führung für die jeweilige Führungspersönlichkeit bedeutet.

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